PERSPECTIVA HISTORICA

¿ Es nuevo el concepto de avance decisivo? Esta es la pregunta que con mayor frecuencia oímos en relación con la reingeniería de procesos (RP). Para contestarla conviene retroceder al año 1898, que fue el de la guerra de los Estados Unidos con España. En esa guerra la Marina de los Estados Unidos disparó un total de 9500 proyectiles, de los cuales solo 121 (el 1.3 por ciento) hicieron impacto alguno. Hoy este porcentaje nos parece desastroso, pero en 1898 representaba la máxima eficiencia mundial; y en efecto, los Estados Unidos ganaron la guerra.

En 1899, haciendo una nueva demostración del liderazgo que entonces ejercía en cañoneo naval de precisión, la Marina de los Estados Unidos llevó a cabo una exhibición de practica de tiro para referencia su rendimiento. En un total de veinticinco minutos de fuego contra un blanco que era un buque situado a una distancia aproximada de una milla (1.6 Km), se registraron exactamente dos impactos, y estos en las velas del buque que servia de blanco. Pero en 1902 la Marina de los Estados Unidos podía dar en un blanco parecido cuantas veces disparaba un cañón; la mitad de las balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado de 50 pulgadas por lado (1.27m).

¿Que había ocurrido en tan corto espacio de tiempo para lograr un rendimiento tan espectacular? Para contestar esta pregunta, debemos recordar la historia de un joven oficial de artillería naval llamado William Sowden Sims. Casi nadie ha oído hablar de el, pero se puede decir que Sims cambio el mundo. Lo cambio en virtud de un proceso que hoy denominamos reingeniería. Hace un siglo, apuntar un cañón es alta mar era una cosa muy aleatoria.

El cañón, el blanco y los mares que los rodeaban se hallaban en movimiento continuo. Los héroes tradicionales de los combates navales eran navegantes que maniobraban para colocar el buque en una u otra posición y dar a los cabos de cañón la oportunidad de cumplir su difícil cometido. Pero en unas maniobras que se hicieron en el mar de la China, Sims observo los avances decisivos que los artilleros ingleses habían empezado a lograr en la precisión del tiro, con solo ligeras modificaciones en la manera de apuntar y disparar. Los elementos del proceso para la artillería naval eran bastante sencillos hace un siglo: un cañón, una manivela para levantarlo al ángulo de la trayectoria deseada para un alcance normal de una milla, y un anteojo de larga vista montado sobre el cañón mismo a fin de mantener el blanco en la mira hasta un instante después del disparo y el retroceso de la pieza.

Sims descubrió una manera muy sencilla de mejorar espectacularmente la puntería compensando la elevación y el tiempo del balanceo del barco.

Lo primero que sugirió fue reglar la relación de los engranajes de tal manera que el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el blanco en los balanceos del buque. En segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cañón para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar. Esta innovación le permitiría conservar el blanco en la mira durante todo el acto del disparo. El resultado seria fuego de puntería continua.

Sims predijo que sus modificaciones al proceso tenían el potencial de aumentar la precisión de tiro en mas del 3000 por ciento, sin costos adicionales, sin usar tecnología adicional, y sin necesidad de aumentar el personal de maniobra. Para estos William Sims era un "irritante"; su carta no obtuvo respuesta. Empero, Sims no se limito a una o dos cartas dirigidas a los altos oficiales de la Marina.Para comprender por que la primera docena de cartas de Sims cayo en iodos sordos, es útil examinar la estructura de la Marina de Guerra en 1902.

Los navegantes dominaban el mando de línea en la Marina porque la navegación era la clave de la victoria. Como desde hace muchos años los navegantes habían compensado la inexactitud de la artillería, la navegación se ensalzaba como la acción clave que aseguraba el triunfo. Los navegantes ocupaban importantes posiciones en la Marina.

INTRODUCCION

La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas no es el resultado de una recesión económica temporal, ni de un punto bajo en el ciclo de los negocios : En casi todas las ramas industriales, bajo las mismas reglas y con los mismos actores, el éxito de unas pocas compañías desmiente las excusas de muchas otras.

Si las compañías no tienen éxito en el negocio al que se dedican es porque su gente no está inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien como se debiera.

No son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan a las empresas al éxito a la larga. La reingeniería no es otra idea importada del Japón, no es un remedio rápido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones, no es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un producto o servicio de la compañía o reducir determinado porcentaje de los costos.

La reingeniería de negocios no es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados, ni a motivar a los vendedores ; no forzará a un viejo sistema computarizado a trabajar más rápidamente.

 La reingeniería no es automatización, tampoco es reingeniería de software, aunque la reingeniería sí puede producir una organización más plana. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total, ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad ; desde luego, los problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes : Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia atrás.

 Sin embargo, los dos programas también difieren fundamentalmente :

Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman KAIZEN o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso.

La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descantándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.

La reingeniería implica un enfoque de gestión del cambio, diferente del que necesitan los programas de calidad.

reingeniería

 La reingeniería es un proceso que incluye tres cosas:  

Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.

Reformar a la administración intermedia para convencerlos de la necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó "arriba".

Adoptar las tecnologías de información como una herramienta inherente a la empresa. La tecnología, (no los fax, teléfonos y máquinas copiadoras) sino las redes de información en la empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet, por analogía con Internet que es hacia afuera, permite acelerar la comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.

 Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez).

 La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía y luego

cómo debe hacerlo.

Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

Lo que importa en la reingeniería es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnología.

Tres fuerzas, por separado y en combinación están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que son : clientes, competencia y cambio.

Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes le dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y cuándo pagarán.

La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, un sólo competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compañías del mundo.

El cambio se vuelve constante; con la globalización de la economía, las compañías ser ven ante un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios.

La reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos. A las empresas no les queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo.

Para muchas empresas, la reingeniería es la única esperanza de librarse de los métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarán inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.

Los tipos de cambio que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos son :

	Cambian las unidades de trabajo : de departamentos funcionales a equipos de proceso.
	Los oficios cambian : de tareas simples a trabajo multidimensional.
	El papel del trabajador cambia : de controlado a facultado.
	La preparación para el oficio cambia : de entrenamiento a educación.
	El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza : de actividad a resultados.
	Cambian los criterios de ascenso : de rendimiento a habilidad.
	Los valores cambian : de proteccionistas a productivos.
	Los gerentes cambian : de supervisores a entrenadores.
	Las estructuras organizacionales cambian : de jerárquicas a planas.
	Los ejecutivos cambian : de anotadores de tantos a líderes.

 ¿Quién va a rediseñar ?

 Las compañías no son las que rediseñan procesos : son las que personas. Antes de profundizar en el "qué" del proceso de reingeniería, necesitamos atender al "quién".

 Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos.

Líder : Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

Dueño del proceso : Un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería.

Equipo de reingeniería : Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución.

Comité directivo : Un cuerpo formulador de políticas , compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

Zar de reingeniería : Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura ; rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.

Muchas compañías no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento.

Los principales errores que se cometen son :

	Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
	No concentrarse en los procesos.
	No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
	Conformarse con resultados de poco importancia.
	Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
	Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
	Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
	Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
	Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
	Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
	Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
	Disipar la energía en un gran número de proyectos.
	Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.
	No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
	Concentrarse exclusivamente en diseño.
	Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
	Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
	Prolongar demasiado el esfuerzo.

A pesar de las dificultades en que se hallan actualmente, los negocios no son una especie amenazada de extinción. Han aprendido que una reputación envidiable, controles financieros y un balance general sin deudas ya no garantizan su supervivencia. Para sobrevivir en el mundo de los negocios moderno, se requiere un vigoroso liderazgo, en sus necesidades, superiores diseños y ejecución de procesos.

La reingeniería no promete curas milagrosas, no ofrece ningún arreglo rápido, sencillo e inodoro. Antes implica un trabajo difícil, penoso. Exige que los que manejan las compañías y los que trabajan en ellas modifiquen su modo de pensar. Se requiere que las compañías cambien sus viejas prácticas por otras enteramente nuevas. Hacer esto no es fácil. No se logra mediante discursos motivadores y carteles llamativos.

El mundo de la revolución industrial está cediendo el campo a una economía global, a poderosos tecnologías informáticas y a un cambio inexorable. Se levanta el telón de la edad de la reingeniería. Los que respondan a su llamada escribirán las nuevas reglas de los negocios. Todo lo que se necesita es voluntad de triunfo y valor para empezar.

¿Cuál ha sido el balance de estas políticas?

A juzgar por los resultados alcanzados en Estados Unidos, la reingeniería se aplicó como sinónimo de otros términos como downsizing, compactness, streemlining, empowerment. La traducción exacta al español es casi imposible, significan empequeñecimiento (reducción de la cantidad de empleados de la empresa reduciendo secciones innecesarias), compactación (eliminación de jefes y directores intermedios para acelerar la ejecución de proyectos), agilización (modificación de puestos y organigramas), fortalecimiento (que significa dotar de confianza y decisión a los empleados de la empresa).

El problema es que haciendo gala de un reduccionismo extremo, gran parte de las empresas aplicaron la reingeniería como un pretexto para reducir personal, y en la práctica eso fue lo que sucedió. Ahora existe un debate en torno al downsizing (empequeñecimiento, con el perdón del idioma) en Europa y Estados Unidos, que esta por encima de la reingeniería. Business Week, Finantial Times, The Economist y otros medios que enfocan temas empresariales discuten si el downsizing ha sido positivo para las empresas y la economía del país en conjunto.

Columnistas, observadores y conocidos gurús de la administración argumentan por un lado que el downsizing al final crea empleo porque modifica las empresas y reubica a los trabajadores según su capacidad, mientras que otros sostienen que la era de la reingeniería ha provocado un despido masivo de ejecutivos de la capa intermedia, dañando las posibilidades futuras de las empresas. Como el entusiasmo por la reingeniería, entendida solo como downsizing, fue desmedido se aplicó no sólo en las compañías, sino también en la administración pública, en los centros de investigación y en las universidades.

El costo laboral en la industria norteamericana se ha reducido en 6.4% desde 1985, pero sólo 45% de las empresas que han aplicado el downsizing han reportado ganancias, y el 67% se ha visto obligada a aplicar una nueva ola de reducción de trabajadores. Según un estudio efectuado por la consultora Booz Allen & Hamilton, el downsizing ha provocado la caída de la moral de los empleados, afectando la productividad y la eficiencia.

Sin embargo, hay que reconocer que la reingeniería ha mostrado efectos positivos en empresas que son intensivas en capital y mano de obra, como automóviles, telefonía, farmacéuticos y aeroindustria. La razón puede ser que en esos casos las industrias se han visto obligadas a tecnificarse con mayor rapidez que en otras, pero en lo fundamental que no se confundió reingeniería con downsizing, tal ha sido la situación de IBM, General Motors y ATT, que comparadas con los resultados financieros de hace cinco años atrás, han recuperado su posición.

Límites de la Reingeniería

Las teorías administrativas que aparecen en Estados Unidos son como novelas best-seller: se lanzan al mercado, se convierten en moda, todos quieren enterarse, alguien comienza a criticar, y luego va cayendo en el olvido. Además que las mejores universidades de negocios y las principales multinacionales están en Norteamérica, la razón adicional es que la asesoría y la elaboración de nuevos conceptos empresariales es en sí misma toda una industria con millones de dólares de por medio, que incluye empresas consultoras, editoriales, universidades, y conferencistas.

Los consultores se vuelven millonarios con cada charla y los miles de libros vendidos, los más famosos como Tom Peters, autor del clásico In Search for Excelence cobra 10,000 dólares por hablar cinco horas, Ohmae Kenichi, japonés Ex-Director de la oficina de McKinsey en Japón, es más cómodo en sus honorarios, pero recupera con creces con las regalías de sus libros.

Así como la nueva colección de ropa de los famosos diseñadores que se presenta cada estación para dictar las pautas de la nueva moda, en 1990 dos norteamericanos, James Champy y Michael Hammer acuñaron el término reingeniería, las técnicas recuerdan a las clásicas herramientas usadas por la administración japonesa, tales como control total de calidad, "producción justo a tiempo" (just-in-time), creación de comités de producción, y eliminación de diferencias entre ejecutivos y trabajadores.

Recordemos que desde mediados de la década pasada las empresas norteamericanas estaban en recesión y no se recuperaban aun al comenzar los 90s. En ese contexto, dos técnicas llamaban la atención: el sistema productivo y administrativo japonés, porque justamente los japoneses estaban comprando estudios de cine y propiedades en Estados Unidos simbolizando el éxito; y políticas aplicadas en una de las pocas empresas norteamericanas que estaba saliendo de la crisis, General Motors, donde un vasco llamado López de Arriortúa estaba reduciendo ejecutivos medios y negociando con subcontratistas para bajar costos de piezas.

Las condiciones estaban dadas para que se creara una teoría como la reingeniería, uniendo retazos de las técnicas de producción japonés con los casos de administración exitosa que se estaban dando en el mercado. En los años siguientes al 90, ésta cobra un inusitado vuelo, un estudio realizado por CSC Index, publicado en 1994 mostraba que de 497 grandes empresas norteamericanas 69% estaba aplicando la reingeniería, y de 127 empresas europeas 75% estaba avanzando en la reestructuración.